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1. Ouve com atenção o contexto e as perguntas que te faz o entrevistador
O nosso cliente era uma empresa internacional de cosmética de prestígio. Facturava 3.000 mihões de euros e durante os últimos 5 anos teve um crescimento anual de 10%.
Era uma empresa cotada em bolsa, embora fosse controlada pela família fundadora.
As vendas nos EUA (1.900 mihões de Euros) representavam 50% do mercado de cosméticos de prestígio.
Quando nos contactaram, tinham 14 marcas de prestígio com um posicionamento muito diferente face ao consumidor. Estas marcas competiam duramente entre si.
Desde há 5 anos que a empresa vendia a sua marca líder através da Internet. No ano anterior à comercialização via Internet as vendas electrónicas tinham gerado receitas de apenas 3 milhões de Euros.
O cliente tinha decidido lançar uma web multimarca que comercializaria as suas 4 marcas principais com a intenção de se destacar face aos seus competidores americanos e converter-se no distribuidor líder no sector.
A questão que o nosso cliente nos colocou era se devia realizar as tarefas de logística e de entrega internamente ou se as devia sub-contratar a um terceiro.
2. Entende o problema que te colocam e concentra-te nos temas importantes
Que factores serão determinantes na hora de estudar as duas opções? O custo operativo é o único factor relevante?
Para além do custo operativo, terás que considerar o investimento inicial que o cliente teria que fazer caso decidisse realizar as tarefas internamente. Este investimento dependeria da infra-estrutura já existente no cliente (armazéns, sistemas de gestão de encomendas, de gestão de inventário, etc.)
Terás que considerar se uma empresa de logística subcontratada é capaz de oferecer a qualidade de serviço e a fiabilidade na entrega que uma marca de prestígio exige.
Dado que a empresa cliente quer ultrapassar os seus competidores, outro factor que há que considerar é o tempo que demora um centro interno a estar operacional.
Observa o gráfico seguinte
Porque terá a curva de custos este comportamento?
A curva de custo de subcontratação é uma curva de custo de serviços externos típica. Geralmente as empresas que oferecem este tipo de serviços realizam um investimento inicial elevado que pretendem recuperar no curto prazo prestando serviços a outras empresas. Neste caso, as empresas de logística requerem uma infra-estrutura de armazéns e maquinaria de gestão de encomendas (cintas transportadoras, carros de transporte, sistemas informáticos). Gerir um número elevado de encomendas por dia permite-lhes utilizar ao máximo a capacidade instalada e optimizar custos maioritariamente fixos, alcançando o que denominamos "economias de escala". Deste modo, os custos unitários (custo por encomenda) vão diminuindo à medida que se aumenta o volume gerido.
O custo interno evolui de forma diferente. Podemos observar duas fases claramente diferenciadas.
Num primeiro momento o volume pode ser gerido internamente sem realizar um investimento importante. Neste caso concreto, durante as fases iniciais do plano, os volumes diários eram tão pequenos que um espaço num dos armazéns da empresa e um par de colaboradores dedicados a tempo parcial seria suficiente para poder gerir todo o negócio.
No entanto, à medida que aumenta o volume de encomendas diárias aumenta a carga de trabalho e sobretudo a complexidade de forma significativa. Um espaço num armazém e um par de colaboradores a tempo parcial não é suficiente e será necessário instalar sistemas dedicados e contratar colaboradores a tempo inteiro. No nosso caso, implicaria construir um novo armazém e criar a infra-estrutura necessária para o gerir a partir das 500-1.000 encomendas por dia. Contudo, apesar de os volumes terem aumentado, não eram suficientemente elevados para optimizar a gestão destes sistemas e do pessoal dedicado, pelo que os custos unitários aumentariam de forma significativa. Só a partir de 2.000-3.000 encomendas por dia se começava a aproveitar o investimento realizado e os custos unitários voltavam a descer.
3. Faz perguntas enfocadas, que te ajudem a captar dados relevantes e avalia a situação
Que informação adicional sobre o cliente e o seu negócio de Internet gostarias de ter para poderes tomar uma decisão? Porquê?
Necessitaria de saber o volume de encomendas que estimam haver por armazém nos próximos anos. Isto dependerá das suas previsões de vendas e do número de armazéns que estimem ser necessários para atender uma zona geográfica tão ampla como os EUA. Este dado permitiria avaliar os custos operativos de uma e outra opção.
Também seria importante saber com que recursos conta o cliente actualmente e que infra-estrutura adicional necessita para cobrir o volume de pedidos previsto. Deste modo poderíamos estimar o custo do investimento. Outro dado relevante, relacionado com o anterior, é o tempo que demoraria a desenvolver a infra-estrutura necessária.
Por último, queria saber quais as características do produto (fragilidade, empacotamento, etc.) para saber que necessidades especiais requer na sua manipulação.
4. Resume com clareza os resultados da tua análise e as tuas conclusões
A partir da tua análise dos diferentes factores, deveria este cliente desenvolver um centro logístico e de entrega ou deveria subcontratá-lo?
Os resultados da análise mostram que neste negócio os custos operativos não são o único factor a considerar na hora de tomar uma decisão.
Dois factores fundamentais no negócio de cosmética de luxo são a qualidade do serviço e a fiabilidade na entrega. Normalmente os agentes logísticos oferecem um serviço standard que não cumpre com os requisitos de qualidade da empresa cliente e, se os cumpre, o custo é altíssimo. Os agentes da logística também não podem responder com facilidade a uma procura muito influenciada pelas diferentes épocas do ano, típica dos produtos cosméticos de alta gama, que se utilizam muito como presentes no Natal, no Dia da Mãe e noutras datas festivas. Os produtos que não chegam a tempo são devolvidos e as devoluções implicam um custo e, o que é mais importante, a deterioração da imagem da marca. Estes dois factores sugerem a clara vantagem de uma gestão interna.
Adicionalmente, a empresa já possui alguma infra-estrutura e o témpo que levaria a desenvolver totalmente a sua capacidade logística –aproximadamente 9 meses- não representa um alto risco face à sua concorrência.
Por último, o volume de pedidos previsto para os próximos anos indica que, a partir do quinto ano, os custos operativos seriam mais baixos realizando as tarefas logísticas internamente do que recorrendo à subcontratação. Considerando todos estes factores, inclinar-me-ia a recomendar à empresa cliente que realizasse as tarefas de logística e de entrega internamente.
Também recomendaria ao cliente que aproveitasse os próximos meses, durante os quais tem capacidade para atender o volume de pedidos com a infra-estrutura actual, para desenvolver a capacidade logística necessária no futuro próximo. Deste modo não atrasaria a sua chegada ao mercado.
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